Air Canada sigue el camino de KLM para crecer en rutas internacionales

Por Ricardo J. Delpiano

Foto: Rodrigo Vildósola

Con la intención de aumentar su presencia en el mercado internacional, Air Canada trabaja en el desarrollo de una red eficiente de rutas que le permita conseguir un crecimiento rentable y sustentable hacia el futuro, tanto en el negocio principal de la compañía como en el segmento leisure.

Para alcanzar ese objetivo, la compañía busca incorporar experiencias exitosas en la industria, específicamente desde el otro lado del Atlántico, con Holanda y su principal aerolínea –KLM- como ejemplo.

A juicio de Air Canada, Holanda posee condiciones similares a su país sede, especialmente en términos demográficos. A pesar de esto, su aerolínea (KLM) es capaz de sustentar sus operaciones, dependiendo casi exclusivamente del tráfico internacional de conexión.

Hoy, KLM opera una red conformada por más de 130 destinos. Utilizando derechos de 6ta libertad, el 70% del tráfico de esta compañía corresponde a pasajeros internacionales canalizados a través de Ámsterdam-Schiphol, base y hub de la compañía.

La estrategia de KLM se sustenta en ofrecer a sus pasajeros y clientes, una conectividad altamente eficiente a través de siete bancos de conexiones durante el día. Junto a esto, la aerolínea opera aviones configurados para una alta densidad de pasaje que le provee un costo por asiento óptimo en sintonía con su modelo de negocios, siempre manteniendo un alto estándar del producto.

Red global de KLM desde Ámsterdam-Schiphol. Fuente: Air Canada/KLM

 Tomando esos lineamientos y el éxito que representan para KLM, Air Canada dibuja una hoja de ruta para organizar sus operaciones internacionales del futuro, las que estarán sustentadas en tres pilares:

• Construcción de una red eficiente, apoyada en la posición de liderazgo que ostenta en el mercado norteamericano y con Toronto-Pearson como centro de conexiones a través del cual busca atraer a más pasajeros para viajar entre los distintos internacionales. Nuevas rutas como Toronto – Seúl, Toronto – Estanbul y más frecuencias a regiones de alta demanda, como Asia, se orientan en esa línea. 
• Producto de calidad, con una clase Business en toda la flota principal y la introducción de una Premium Economy, para incrementar los ingresos gracias a un mayor componente de pasajeros Premium. 
• Optimización del uso de la flota, con una reconfiguración de cabinas para disminuir el costo por asiento y la puesta en servicio del Boeing 787, avión que permitirá generar importantes ahorros en cuanto a consumo de combustible y explorar nuevos mercados. La llegada de los B787 durante 2014, ayudará a potenciar la filial Air Canada’ Rouge al transferir a esta filial más B767-300ER para atender los mercados leisure. En 2014, la compañía también comenzará a reconfigurar sus B777-300ER para 458 pasajeros.

En el escenario actual, la compañía canadiense es consciente que su operación está en niveles más bajos que sus competidores, especialmente en mercados que considera como naturales. Uno de estos casos es Norteamérica, región que atiende con servicios a una gran cantidad de ciudades, tanto en Canadá como en los Estados Unidos, todas con un alto número de frecuencias.

Para revertir esta la realidad, Air Canada busca potenciar su oferta de conectividad y para ello debe trasmitir el concepto de que el aeropuerto Pearson de Toronto es un hub eficiente. A nivel global, la compañía considera que la posición geográfica de Canadá, favorece para que sus ciudades puedan ser centros de conexiones interesantes que permitan generar enlaces eficientes entre los distintos continentes.

Con esa premisa, la compañía confía en que su estrategia comercial puede rendir frutos en el futuro con importantes dividendos tanto en ingresos como en el número de pasajeros transportados. De conseguir este objetivo, Air Canada estima que podría obtener US$ 400 millones de ingresos adicionales, gracias a 1,1 millones de pasajeros adicionales.

Según datos de OAG para 2012, Air Canada posee una cuota de mercado de 55% en Canadá, 35% en Norteamérica y 37% en vuelos internacionales con origen o destino Canadá. Los mayores ingresos por pasajeros corresponden a vuelos internacionales (41%), seguido de las operaciones domésticas (39%), mientras que los vuelos transfronterizos (operaciones Canadá – EE.UU.) aportan el resto (20%).